近日，一位沿海省市的校長(zhǎng)在「新校長(zhǎng)傳媒」後臺(tái)留言，表達(dá)了自己對(duì)創(chuàng)新教育的一些困惑。
「我朋友最近接手了一所學(xué)校，這所學(xué)校採用的教育和管理理念都非常先進(jìn)，比如低管控、自組織、模糊評(píng)價(jià)等，在社會(huì)上也較有名氣。朋友懷著激動(dòng)的心情進(jìn)行了工作交接，但一周之後，他的內(nèi)心撕裂了。
因為他發(fā)現(xiàn)，學(xué)校所有的光鮮都含著「泡沫」：學(xué)生出口成髒；教師躺平，管理鬆散；家長(zhǎng)几乎可以用「欺凌」二字對(duì)待老師；學(xué)校對(duì)教師缺乏實(shí)質(zhì)性、能觸及行為的引導(dǎo)；中層幹部忙著搞小圈子文化……
和朋友一樣，我也被撕裂了，從來(lái)沒有遇到一所學(xué)校的社會(huì)聲譽(yù)和真實(shí)情況差距這麼大。這是普遍現(xiàn)象嗎？我們的教育到底怎麼了？學(xué)校到底怎麼了？」
一所理念先進(jìn)的學(xué)校，光環(huán)背後為何一地雞毛？小新君特別邀請兩(liǎng)位校長(zhǎng)，對(duì)這樣的辦學(xué)現(xiàn)象做一點(diǎn)診斷建議，期待奔赴於教育轉(zhuǎn)型道路上的教育管理者抓住關(guān)鍵，破除迷霧，釐清行為。
當(dāng)下，校長(zhǎng)需要補上「管理學(xué)」這門(mén)課
許凌可（重慶德普外國(guó)語學(xué)校校長(zhǎng)）
一個(gè)頂著光環(huán)的學(xué)校，內(nèi)部卻存在各種問(wèn)題，且表現(xiàn)在學(xué)校所有參與者的身上。可見(jiàn)，這不是某一方面出了問(wèn)題，而是整個(gè)學(xué)校的運(yùn)營(yíng)和管理都出了問(wèn)題。
在我看來(lái)，辦好一所學(xué)校，校長(zhǎng)和管理層需要懂四個(gè)方面的內(nèi)容：第一，懂教育規(guī)律；第二，懂經(jīng)濟(jì)，即懂市場(chǎng)、懂供需關(guān)係；第三，懂管理；第四，懂政策。而當(dāng)下，校長(zhǎng)尤其需要補上「管理學(xué)」這門(mén)課。
我們常說(shuō)，管理是一門(mén)藝術(shù)，具有個(gè)性化和差異化特徵。事實(shí)上，即使沒有系統(tǒng)學(xué)過(guò)管理學(xué)，也可能在實(shí)踐中探索出好的管理方式。比如二三十年前的許多企業(yè)家、校長(zhǎng)，他們沒有系統(tǒng)學(xué)過(guò)管理學(xué)，但可以把一個(gè)組織、機(jī)構(gòu)治理得井井有條。這是因為他們具備某種洞察力，能夠像管理學(xué)家一樣思考。
與此同時(shí)，管理也是一門(mén)科學(xué)。意思是，管理是有邏輯的，通過(guò)專(zhuān)業(yè)和系統(tǒng)的管理可能取到事半功倍的效果。從組織行為學(xué)的角度來(lái)看，人性有懶惰的一面，也有貪婪的一面。所以，好的管理不是直接對(duì)抗人性，而是通過(guò)激勵加制約的方式，把人性的弊端向好的方面引導(dǎo)，產(chǎn)生更好的效果。
但現(xiàn)在的問(wèn)題在於，一些校長(zhǎng)對(duì)現(xiàn)代管理學(xué)一無(wú)所知，既沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)，也缺乏實(shí)踐體悟和深刻洞察；在這種情況下，就容易犯錯誤。
比如，學(xué)校在建立流程、制度的時(shí)候，通常會(huì)經(jīng)歷一個(gè)從無(wú)到有、從有到固化、從固化到僵化、從僵化到優(yōu)化的過(guò)程。但我們不能直接進(jìn)入優(yōu)化階段，更不可能直接就號(hào)稱(chēng)「無(wú)為而治」。管理實(shí)踐中的無(wú)為而治，不是不作為，而是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部人員構(gòu)成、運(yùn)營(yíng)規(guī)律和教育規(guī)律的洞察，將問(wèn)題消滅在萌芽狀態(tài)。當(dāng)不具備無(wú)為而治的洞察力，不具備無(wú)為而治所需要的環(huán)境、組織、架構(gòu)、氛圍時(shí)，千萬(wàn)不可奉行無(wú)為而治。
上述案例學(xué)校提到的低控制、完全信任、模糊評(píng)價(jià)、自組織等理念，要實(shí)施的話(huà)，需要滿(mǎn)足前提條件，需要去審視組織發(fā)展到哪一個(gè)階段、組織文化是什麼樣的、人力資源構(gòu)成如何、大家是否對(duì)學(xué)校戰略達(dá)成了基本共識，等等。如果不具備充分的條件，貿(mào)然推行這些理念，結(jié)果便事與願違。這其實(shí)是超越了組織的生命周期，直接跳到了優(yōu)化階段，甚至直接跳到了無(wú)為而治階段。這是非常不專(zhuān)業(yè)的管理。
所以，當(dāng)下的校長(zhǎng)需要補上「管理學(xué)」這門(mén)課。我們既要洞察管理的藝術(shù)屬性，也要洞察管理的科學(xué)屬性，一邊實(shí)踐，一邊系統(tǒng)學(xué)習(xí)管理學(xué)，才有可能成為管理高手。
人心不齊，源自未能達(dá)成共識
上述案例的問(wèn)題不僅出在制度層面，還出在文化層面——學(xué)校出現(xiàn)了家長(zhǎng)欺凌教師、教師拉幫結(jié)派現(xiàn)象，說(shuō)明亞文化已經(jīng)綁架了學(xué)校文化。
在學(xué)校管理中，文化和制度缺一不可，兩(liǎng)者又有區(qū)別。
制度是底線(xiàn)要求，要求所有人必須這樣做。學(xué)校管理強(qiáng)調(diào)製度、激勵的重要性，但千萬(wàn)不能陷入制度主義，不要迷信制度。文化是高線(xiàn)，是號(hào)召所有人實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。打個(gè)比方，如果制度是用一塊塊磚來(lái)建房子的話(huà)，磚跟磚之間的縫隙就要靠文化來(lái)填。
具體在學(xué)校這個(gè)領(lǐng)域，文化不是寫(xiě)在牆上的那些口號(hào)，而是人們舉手投足之間所流淌出來(lái)的氣質(zhì)。這就要求，我們不但要梳理出學(xué)校的使命、願景、價(jià)值觀(guān)，還要讓所有的教育參與者就使命、願景、價(jià)值觀(guān)達(dá)成共識。這一點(diǎn)非常難，可能需要三五年甚至 10 年才能完全實(shí)現(xiàn)。
如果說(shuō)學(xué)校只有一項(xiàng)職責(zé)，那就是達(dá)成共識；如果校長(zhǎng)只需要一種能力，那就是達(dá)成共識的能力。我們要跟教職員工、家長(zhǎng)和學(xué)生，就學(xué)校的教育目標(biāo)、教育理念、教育手段，以及遇到的挑戰和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識。如果達(dá)不成共識，就會(huì)矛盾重重、人心不齊，學(xué)校就會(huì)受到重創(chuàng)。這是考驗(yàn)校長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)力最重要的方式。
如果一所學(xué)校的願景、使命、價(jià)值觀(guān)只是寫(xiě)在紙上，沒有達(dá)成共識，教師並不認(rèn)同，就會(huì)出現(xiàn)自發(fā)形成的亞文化綁架學(xué)校文化的現(xiàn)象。
所以有一年我們學(xué)校在招聘的時(shí)候，定的主題叫氣味相投，意思是要招到和我們氣味相投的人。所謂氣味相投，是指教師了解並認(rèn)可我們的使命、願景和價(jià)值觀(guān)，願意用同樣的方法論去面對(duì)問(wèn)題、解決問(wèn)題。只有這樣，才會(huì)有好的文化誕生。
辦一所學(xué)校，通常會(huì)面臨三大矛盾。
首先是短期和長(zhǎng)期的矛盾。學(xué)校辦學(xué)面臨很大的壓力，短期需要拿出成果，包括成績(jī)、升學(xué)率、課題、獎(jiǎng)項(xiàng)等。如果過(guò)不了短期這一關(guān)，可能就沒有資格過(guò)長(zhǎng)期這一關(guān)。
其次是過(guò)程和結(jié)果的矛盾。在教育過(guò)程中，許多基於過(guò)程的付出，產(chǎn)出是非常有限的，只有長(zhǎng)期來(lái)看才見(jiàn)效。於是，屬於過(guò)程的東西，可能被我們簡(jiǎn)略；屬於結(jié)果的東西，我們就投入所有的資源。
最後是教和育的矛盾。我們花了太多的功夫在教和學(xué)上面，而在育人這件事情投入的資源其實(shí)是不夠的。
所有的校長(zhǎng)或者管理者都會(huì)面臨這三大矛盾，大家可能會(huì)從利益出發(fā)，選擇短期效應(yīng)，選擇結(jié)果，選擇教和學(xué)，而忽視了長(zhǎng)期效應(yīng)，忽視了過(guò)程，忽視了育人，這必然會(huì)導(dǎo)致許多問(wèn)題。上述案例就是如此，因為這樣的選擇會(huì)直接作用於學(xué)校文化，也會(huì)作用於戰略的制定，同時(shí)影響到考評(píng)、制度、流程等一系列事情。
所以我認(rèn)為，辦好一所學(xué)校，需要「笨」的力量。這種「笨」的力量，體現(xiàn)在三個(gè)方面。
一是對(duì)長(zhǎng)期主義的堅(jiān)持，對(duì)創(chuàng)造價(jià)值的執(zhí)著和對(duì)教育本身的堅(jiān)守。有了這種「笨」的力量，才會(huì)做長(zhǎng)期見(jiàn)效的事情。如果看到什麼先進(jìn)理論就採用，可能短期見(jiàn)效快，可以為學(xué)校帶來(lái)名譽(yù)或者成果，甚至可以營(yíng)造出「我們的教育是先進(jìn)的」這一印象，但事實(shí)上或許並不符合學(xué)校的實(shí)情。
二是更願意選擇艱苦的那條路，而不是選擇自圓其說(shuō)的那條路。比如，強(qiáng)調(diào)「低控制」，或許只是缺乏精細(xì)化管理的藉口；強(qiáng)調(diào)「完全信任」，也是基於制度流程不健全的自欺欺人；強(qiáng)調(diào)「模糊評(píng)價(jià)」是不願意探索更有效的評(píng)估方式的一種託詞。
三是擁有戰略定力。在烏卡時(shí)代，先進(jìn)的理念層出不窮。雖然我們明白「只有適合的才是最好的」，但是因為缺乏戰略的定力，往往會(huì)被新理論綁架。我們可能相信：新的就是好的，越高級(jí)的就越好。之所以這樣，是因為我們對(duì)學(xué)校、對(duì)教育這個(gè)行業(yè)，以及對(duì)這個(gè)世界缺乏洞察。在這個(gè)變化莫測(cè)的世界，我們除了擁抱變化之外，更重要的是洞察哪些是不變的，洞察教育的規(guī)律，洞察市場(chǎng)的規(guī)律，洞察管理的規(guī)律。這就是所謂的形而上的道。
幾百年前的學(xué)校制度如果招搬過(guò)來(lái)，一定辦不好今天的學(xué)校；在西方成功的學(xué)校制度或者學(xué)校體系直接照搬到中國(guó)，也一定不成功。因為我們的變與不變跟別人的變與不變有共性，卻又是那麼的不同。我們要有戰略的定力，知道哪些需要堅(jiān)持，哪些一定不做。
所以，上述案例其實(shí)是我們常說(shuō)的「走得太遠(yuǎn)而忘了為什麼出發(fā)」的典型案例。這給我們的啟發(fā)是，要找到我們的定力，洞察規(guī)律，用文化和制度打造組織，形成自己的戰略，並系統(tǒng)全面地推動(dòng)，才可能讓這樣的問(wèn)題不再發(fā)生。
理念和實(shí)踐相一致，是所有辦學(xué)者追求的目標(biāo)
陳罡（江蘇省無(wú)錫市新吳區(qū)幸福外國(guó)語小學(xué)校長(zhǎng)）
學(xué)校辦學(xué)理念與實(shí)踐的撕裂，我認(rèn)為是學(xué)校全體成員集體人格和身份認(rèn)同的混亂所導(dǎo)致。當(dāng)學(xué)校理念不被學(xué)校全體成員理解、認(rèn)同，就無(wú)法成為集體人格和身份認(rèn)同，人們的行為就會(huì)出現(xiàn)「說(shuō)做兩(liǎng)張皮」的現(xiàn)象，混亂與撕裂也就在所難免。
那麼，學(xué)校理念為什麼沒能成為集體人格，形成身份認(rèn)同呢？我們可以從兩(liǎng)個(gè)角度來(lái)思考。
第一，學(xué)校的辦學(xué)理念從哪裡來(lái)？
學(xué)校辦學(xué)理念最好的產(chǎn)生方式，是在實(shí)際辦學(xué)當(dāng)中逐漸沉澱的核心價(jià)值認(rèn)識，涉及我們培養(yǎng)什麼樣的學(xué)生、辦什麼樣的學(xué)校以及日常該如何工作等，再經(jīng)過(guò)進(jìn)一步的梳理和提煉而成。這樣的學(xué)校理念來(lái)源於日積月累，會(huì)慢慢形成一種學(xué)校文化，就不太可能出現(xiàn)理念和實(shí)踐「兩(liǎng)張皮」的現(xiàn)象。
當(dāng)然，還有一種情況：學(xué)校理念並不是長(zhǎng)期自然而然形成的結(jié)果，而是來(lái)自校長(zhǎng)、外部專(zhuān)家、管理層等少數(shù)人的總結(jié)、梳理和提煉。這體現(xiàn)了少部分人對(duì)教育的理解和想像，這樣的學(xué)校理念在短時(shí)間內(nèi)確實(shí)難以成為全體人員的共識。
這時(shí)候，就涉及到第二個(gè)維度：學(xué)校梳理出來(lái)的辦學(xué)理念有沒有用於實(shí)踐指導(dǎo)，並且加以修正？
理念和實(shí)踐相一致，是所有辦學(xué)者追求的目標(biāo)。這就需要不斷地用理念去審視學(xué)校的工作實(shí)踐；要在每一件具體的事情當(dāng)中用學(xué)校的主張、理念、核心價(jià)值觀(guān)，來(lái)判斷我們的工作方式是不是符合學(xué)校的價(jià)值追求。
如果學(xué)校理念未能成為集體人格，造成身份認(rèn)同混亂，一方面在於理念不是在長(zhǎng)期實(shí)踐中形成的，而是來(lái)自於少數(shù)人的理解；另一方面在於沒有在日常的實(shí)踐過(guò)程中，運(yùn)用理念去審視、評(píng)估、判斷，進(jìn)而讓理念和實(shí)踐達(dá)成一致。
所以，辦好一所學(xué)校是需要時(shí)間沉澱的，需要我們所提出來(lái)的辦學(xué)目標(biāo)、育人目標(biāo)、核心價(jià)值觀(guān)，能夠成為學(xué)校全體成員的共同追求和行為準(zhǔn)則。這也是辦學(xué)過(guò)程中最難的一件事情。
學(xué)校應(yīng)守住「真實(shí)」的底色
當(dāng)然，案例學(xué)校所出現(xiàn)的狀況，原因不僅在於學(xué)校內(nèi)部，還包括學(xué)校外部的環(huán)境。面對(duì)外部環(huán)境，學(xué)校最重要的是「成為真實(shí)的自己」，將「真實(shí)」作為學(xué)校的底色。這也是所有的學(xué)校都面臨的挑戰。
當(dāng)然，這說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)非常難，難在我們作為教育者，在各種利益、誘惑、名利、榮譽(yù)面前，究竟如何看待學(xué)校育人的本質(zhì)目的？
這不僅是學(xué)校的問(wèn)題、教育的問(wèn)題，如果放大來(lái)看，也是整個(gè)社會(huì)的問(wèn)題。今天我們談論「真實(shí)」這個(gè)話(huà)題，實(shí)際上是有點(diǎn)沉重的。因為我們看到，在很多時(shí)候，人們將真實(shí)的想法呈現(xiàn)在社會(huì)面前，可能當(dāng)下並不能獲得利益。
這就需要我們守住心中的那份寧靜，也涉及到如何看待長(zhǎng)遠(yuǎn)的教育目標(biāo)、育人目的。如果真的能秉持住這一點(diǎn)，那些短期的急功近利的事情，就不能誘惑或者幹擾到學(xué)校；學(xué)校教育者才能以真實(shí)的狀況呈現(xiàn)在世人面前，也能夠以真實(shí)的教育行動(dòng)，教育學(xué)生面對(duì)真實(shí)的世界。
我想，「千教萬(wàn)教，教人求真」這句話(huà)，應(yīng)該成為所有教育人共同遵循的做人做事原則。做到這一點(diǎn)，才有可能避免出現(xiàn)類(lèi)似案例學(xué)校的狀況。學(xué)校要以使命、願景、價(jià)值觀(guān)指引育人目標(biāo)、辦學(xué)目標(biāo)的確立，在這些理念引領(lǐng)和約束之下，以科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)、有序又不失溫情的管理，去推進(jìn)課程教學(xué)建設(shè)，促進(jìn)師生成長(zhǎng)。
在此過(guò)程中，學(xué)校管理者務(wù)必要秉持開(kāi)放、民主、公正的立場(chǎng)，不表演、不作秀，「做不到的不要說(shuō)，說(shuō)到一定要做到」，保持理想與現(xiàn)實(shí)的平衡，以避免出現(xiàn)名聲和實(shí)情的撕裂。
總結(jié)以上兩(liǎng)位校長(zhǎng)的回應(yīng)，小新君的感想是：在變革的道路上，越是先進(jìn)的理念，越需要環(huán)環(huán)相扣的先進(jìn)支架與現(xiàn)代結(jié)構(gòu)相匹配；越是高水平的追求，更是面對(duì)著複雜化多要素的改進(jìn)，越需要高密度的環(huán)環(huán)相扣的設(shè)計(jì)。真正以學(xué)生為中心的變革就是這樣，需要全體教師更大的作為，這對(duì)變革領(lǐng)導(dǎo)者及其團(tuán)隊(duì)提出了更大的挑戰。
我們相信，這樣的案例並不是唯一，一些學(xué)校在奔赴理想教育的過(guò)程中，在好的方向上用了錯誤或者過(guò)於簡(jiǎn)單的方法。當(dāng)然，我們依然要相信，有更多的學(xué)校在這條路上能夠保持定力，他們共同書(shū)寫(xiě)了卓越變革團(tuán)隊(duì)一個(gè)最基本的原則：面向未來(lái)的教育必須「求真務(wù)實(shí)」，不圖虛名，不貪政績(jī)，才能持續(xù)走在真實(shí)改進(jìn)的道路上。
